Zulieferer stehen oft einigen wenigen Großkunden mit erheblicher Marktmacht gegenüber, die global aufgestellt sind. Sie suchen diesem Anspruch zu begegnen, indem sie ihren wichtigen Kunden den Status von Key Accounts zuweisen und für diese Key Accounts eigene Organisationsstrukturen schaffen, für die sich der Begriff Key Account Management eingebürgert hat. Ist der Kunde global tätig, so erweitert sich das Key Account Management zum Global Account Management (nachfolgend auch GAM).
Im Rahmen der im GAM stattfindenden Prozesse stellt, neben finanziellen, logistischen und organisatorischen Fragen, der Umgang mit kulturellen Unterschieden eine Herausforderung dar. Damit sind zunächst die kulturellen Prägungen gemeint, die jemand bereits mitbringt, wenn er in das Unternehmen eintritt und die kulturellen Merkmale, die er als Mitarbeiter in einem Unternehmen herausbildet. Diese wirken aufeinander ein und prägen das Verhältnis von Zulieferer und Global Account zueinander.
Im Zentrum der Arbeit stehen die Untersuchung, Einschätzung und Bewertung spezifischer kultureller Faktoren der Schnittstellen zwischen Zulieferer und Kunde im Rahmen des GAM.
Dazu bedarf es in einem ersten Schritt einer genaueren Betrachtung von GAM. In einem zweiten Schritt wird der Begriff Kultur näher bestimmt. Darauf aufbauend lassen sich die Grundlagen von Unternehmenskultur entwickeln, wobei deutlich wird, dass Unternehmen aus unterschiedlichen Einheiten, Abteilungen und Teams bestehen, die bezogen auf ihre Aufgabenstellungen eine eigene Kultur, eine Teamkultur, herausbilden. Hierzu gehört auch das GAM-Team.
Im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Global Account entwickelt sich aus dem GAM-Team heraus ein Netzwerk. Solche Netzwerke, die sich über mehrere Länder oder Kontinente erstrecken können, entwickeln ebenfalls eine eigene Kultur.
Die Entwicklung solcher globaler Netzwerkkulturen verhilft dem Zulieferer zu einem besseren Verständnis für seine Kunden und deren Bedürfnisse. Weiterhin erleichtert sie einen kontinuierlichen und systematischen Austausch von Informationen.
Gleichzeitig besteht aber auch ein gewisses Spannungsverhältnis zwischen solchen Netzwerkkulturen und der eigenen Unternehmenskultur des Zulieferers. Hier kommt es darauf an, die im Rahmen einer Netzwerkkultur bestehenden Subkulturen und Teamkulturen gezielt zu steuern und zu fördern, um sie im Rahmen des GAM sinnvoll einsetzen zu können.
Voraussetzungen dafür sind die grundsätzliche Akzeptanz von Subkulturen und deren Einbeziehung in strategische Überlegungen sowie deren Steuerung über Personalauswahlverfahren sowie durch Training und Coaching.
Im Ergebnis wird der Begriff Unternehmenskultur erweitert: er umfasst auch die Akzeptanz und Förderung unterschiedlicher Unternehmens-Subkulturen.
Diese Überlegungen münden in das in dieser Arbeit sogenannte pluralintegrative Kulturkonzept. Dessen Grundgedanken folgen aus der Erkenntnis, dass die Herstellung einer dauerhaften Bindung zu globalen Kunden die Berücksichtigung, Einbeziehung und Anpassung an deren je nach ihrer kulturellen Herkunft unterschiedliche Eigenheiten und Bedürfnisse erfordert.
Die Integration von Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Herkunft erfordert, so die erste These des pluralintegrativen Konzepts, eine gezielte Entwicklung von Subkulturen, die Erfolg und Überlebensfähigkeit des Teams sichern.
Durch diese beiderseitige Anpassung von Zulieferer und Kunde lassen sich einheitliche Wahrnehmungs- und Handlungsschemata bilden, die mit denen des Unternehmens zwar vereinbar sein, aber nicht zwangsläufig übereinstimmen müssen.
Daher, so die zweite These des pluralintegrativen Konzepts, gehört zur strategischen Ausrichtung eines global agierenden Zulieferers eine Unternehmenskultur, die Sub- und Teamkulturen fördert und gezielt steuert.
Der Umgang mit einer Vielzahl von Team- und Netzwerkkulturen, so die dritte These des pluralintegrativen Kulturkonzepts, macht ein offenes System und das Denken in offenen Strukturen, mit Zielvorgaben und regulierenden und koordinierenden Einwirkungsmechanismen, gepaart mit Flexibilität und autonomen Entwicklungsspielraum, notwendig.
Zur statistischen Überprüfung dieser Thesen diente eine Befragung von 37 Führungskräften mit Erfahrung in der GA-Betreuung. Dem Ergebnis der Befragung war zu entnehmen, dass der zielorientierte Umgang mit Sub-, Team- und Netzwerkkulturen insgesamt einen Fortschritt darstellt.